探索报业集团组织结构创新

绿tea

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1^# 大中小发表于 2008-6-15 10:25 只看该作者

探索报业集团组织结构创新

运用组织结构创新的手段解决依靠行政手段建立的报业集团体制上的矛盾，整合资源，提高报业集团竞争力，是报业集团改革与发展的重点、难点之一。那么在现有报业集团体制下，组织结构应怎样进行创新变革？
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　　报业集团组建中统与分的矛盾www.brjr.com.cn: c1 L" m3 B9 A8 }" j4 A
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　　中国记者：如何打造一个组织结构合理，有规模、有竞争力的报业集团，必须通盘考虑各种矛盾，解决方方面面的问题。重庆日报报业集团在进行改革创新时，遇到了哪些阻力和困难，报业集团如何面对这些困难，如何解决这些矛盾？ - 中国城市金融圈人脉社区|银行论坛|保险论坛|证券论坛|投融资理财论坛! R) [3 z+ U. z0 p. y4 c

　　陈夷茁：统和分的问题一直是报业集团理顺管理体制、加快集团发展的关键所在。报纸的生产具有现代大工业生产的特点，编、印、发、供各个环节构成一个完整的系统工程。中国各报业集团的组建一开始不全是以产权关系为纽带，以产品发展为目的的，而是通过行政划拨的手段一下子组建起来的，资源的整合，组织结构和利益传输机制的安排在报业集团就显得尤为重要。统分结合的问题就是集权与分权的关系，统多一点还是分多一些，其实质是集团与各媒体、各经营公司在角色定位、职权划分和管理模式上的选择。从我国报业集团的实践来看，各家报业集团实行怎样的组织架构，统和分的关系及具体形式，都与各个报业集团的组建方式、主报与子报的关系及渊源，以及该地区的经济发展水平等因素紧密相关，核心是集团内利益的调整。
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　　从各地报业集团的情况来看，都各有不同的组织形式。采取高度统一的报业集团是少数；采取统分结合，以分为主的报业集团倒是多数。www.brjr.com.cn/ |$ U( l6 e' @: n+ W- }& ^8 _. |
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　　每一个报业集团都有其不同于其他报业集团的特点，实行怎样的组织结构必须考虑这些特点。2005年我到重庆日报报业集团后，感觉重庆日报报业集团有着自身的特殊性，这些特殊性决定了统分结合的现行体制。
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　　重庆日报报业集团的创建基础是以党报为龙头的一社三报，即重庆日报社及其所属的《重庆日报》《重庆晨报》《重庆晚报》，以及日报社原有的印刷、发行、广告及多元化开发的经营公司。对这个创建主体，集团延续了一直实行专业化分工协作的集权管理模式。集团总部从战略规划到人、财、物的管理，各种管理职能非常深入，三张报纸就是三个编辑部，其效益产生体现了共同创造性，其效益分配承担了整个集团庞大的管理层、后勤服务体系以及半个多世纪累积的离退休队伍。

　　集团也有11家2003年报业整顿后划进来的党政部门的报纸。这些报纸中一类本来就是独立的法人实体，实行自主经营、自负盈亏。被组建进入报业集团后仍然保留了独立的法人主体地位。如《重庆商报》，在创办时就是按照一张走市场的大报框架来搭建的，它拥有完全独立的办报体系，而且也实行采编与经营“两分开”，仅发行队伍就有上千人，与集团本部形成了规模相当的两个发行体系。
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　　另一类，就是一些在划转前属于一些厅局办的行业报，行政手段在办报中起重要作用。划转后，必须转变体制机制，打造市场法人主体，走市场化的道路。但是，这一类报纸由于长期市场观念的缺失，经营人才的匮乏，在推向市场后，常常出现“市场的迷失”，特别是产权关系不明晰，没有建立规范化的公司法人治理结构，责权不明确，监督机制缺失，几年下来，亏损严重，欠印刷费，许多老职工工资都发不出来。如果集团在吸纳此类报纸时还是采用简单统的方式，在集团“大锅饭”问题不能得到有效解决的情况下，就会产生灾难性后果。5年下来，集团已为几家系列报承担了不良资产八千多万元。近两年，此类媒体就成为“两分开”及公司化改造的重点。; Z8 G4 N8 Q+ T: w
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　　集团化过程中还有一个不可忽视的因素，就是企业文化差异问题。比如，《重庆商报》成立于1997年，当时我国已经明确社会主义市场经济体制，该报是一张面向市场的报纸，1600多人全是聘用制。但集团本部的党报过去是按照机关化方式运作，有上千人的事业编制。《重庆商报》的劳动用工、人事分配制度以及企业文化，与集团本部半个多世纪以来形成的体制机制及文化就具有明显的差异。在完全市场经济国家的企业中常常可以看到，在兼并联合过程中经常出现企业文化互不融合的问题，而这往往会成为兼并联合失败的重要因素。

　　因此，在报业集团组织构架规划上必须充分考虑这些问题。如果完全按照市场经济的普遍规律，实行规模化、集约化、专业化分工协作的组织构架，统一决策，统一经营，整合资源，集权式管理这固然很好，例如把所有的印刷厂变成一个，所有的广告、发行队伍变成一支，成本低、效益高。但是这种做法脱离了中国报业集团组建的实际，脱离了报业生产力的发展阶段。在集团的组建中仅仅是把各只小船拴在一起，那也决不是真正意义上的集团。因此，选择任何管理体制都一定要从实际出发，统与分都落脚在解放报业生产力和发展报业经济上，“宜统则统”，“宜分则分”。 - 中国城市金融圈人脉社区|银行论坛|保险论坛|证券论坛|投融资理财论坛, Y6 [' v6 r' J) ?
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　　以市场竞争力 - 中国城市金融圈人脉社区|银行论坛|保险论坛|证券论坛|投融资理财论坛& I* I* l) }3 x0 K* Y+ h+ _
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　　决定组织结构和管理体制

　　中国记者：在现有报业集团组织结构框架下，如何进行组织结构、管理模式创新？

　　陈夷茁：我一直很强调报业经济的发展水平和市场竞争状态的影响。其中，一个地区报刊结构合不合理就直接关乎报业集团的组织结构及管理模式。重庆的都市报市场现在没有形成一报独大的情况，重庆日报报业集团下的三家都市报《重庆晚报》《重庆晨报》《重庆商报》块头相差不多，晨报这几年开始做大了。形成这样的格局有多方面的原因，创建时间相隔较近，缺少发展的时间和空间，以及竞争和人为的因素等，三家报纸都没有在应做大时做大。当这样三家报纸同处一个集团时，问题就凸显出来。特别是在一个报业市场中出现外来竞争者，并采取一些极端做法，如采取广告、发行价格恶性竞争手段时，对集团的杀伤力就很大。对于集团来说，就变成“一拖三”的游戏。竞争对手只需要耗费1个单位的资源，报业集团却需要耗费3个单位的资源与之应对，集团层面的竞争成本过高。博瑞金融论坛( Q0 Q% c, _$ @# A4 F  Z' _$ l
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　　因此，对集团而言，有限资源决定不可能三家都做大。有必要考虑集中力量做大做强一家报纸，同时做优做强另外两张报纸，使之共同形成市场强势，具有竞争对手无可撼动的地位，保证集团的新闻竞争力和利润水平，使集团获得真正优势。当然，三张都市报，哪一家应该作为重点扶持对象，除了读者市场的最终选择，也涉及到很多非市场的因素，对集团竞争战略决策产生很多制约。报社毕竟是事业单位，必须把两个效益统一起来，不能用极端手段，也不能完全用市场手段。面对市场竞争，不排除会根据市场需要将有条件的业务进行必要的内部整合，有可能会首先整合印刷，再考虑发行。从理论上说，三份都市报可以组建为一家都市报社，调整产品结构，打造共同利益主体，消除内部无序竞争。但是，前提必须要有利于市场竞争。% l* s' f: T8 r( n: S* c
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　　中国记者：《重庆晨报》《重庆晚报》《重庆商报》在定位上有许多同质之处，在这种情况下，如何避免三家子报的同质竞争？
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　　陈夷茁：需要按照读者市场细分化、分众化的规律调整其内容结构，进一步确定三报的定位。
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　　从现实而言，三报确实存在同质化的问题。不光在内容上，广告、发行方面也存在同质化竞争。为防止广告经营的内部恶性竞争，集团实行了广告经营统分结合的管理体制，实行上统下分。集团制定了13个文件，成立了监督管理办公室和广告管理委员会，这是集团的管理部门，属于广告监督协调机构，组成人员包括三家报纸的负责人。对广告折扣、发行价格等实行“六统一”。大家都必须遵循这些内部竞争的游戏规则。监管办对广告每天进行监督，如有违规问题就协商，用这种方式来制止内部恶性竞争。中国城市金融圈人脉社区-打造中国最具地域性特色最具互动影响力的金融行业城市社区' u% p, S  F' C
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　　为了拓展外部发展空间，也必须从内部进行细分市场的划分。对三张都市报我们提出三个“多一些”，就是《重庆晨报》定位于最早上市，信息量更多一些；《重庆晚报》历史最长，定位于有文化内涵的东西更多一些；《重庆商报》的经济类报道比重更多一些。这样一来，虽然不能从根本上解决问题，但在现有市场条件下，这是一种不得已的选择。 - 中国城市金融圈人脉社区|银行论坛|保险论坛|证券论坛|投融资理财论坛. C- d% j  R3 |
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　　理想的报业集团的组织形式追求专业化分工协作，追求资源整合和规模效益。但这是一个过程，我们必须让改革朝着有利于生产力发展，有利于调动大家积极性的方向上调整。组织结构创新的思路 - 中国城市金融圈人脉社区|银行论坛|保险论坛|证券论坛|投融资理财论坛, C! ~) |5 G, ^+ j8 e
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　　中国记者：当初，报业集团的组建方式有较多行政力量介入，但是进行报业集团内部资源的整合可否也采用行政手段？3 O4 q$ o& O6 A  B+ t6 c
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　　陈夷茁：单纯的行政手段可以起到“划堆堆”的资源分配作用；但这是纵向的隶属关系，不是横向的平等的经济联系，它不能真正形成统一连贯的生产链和畅顺的利益传递机制，就会“貌合神离”，还是要通过市场经济的方式建立内在的有机经济关系。www.brjr.com.cn8 z2 `. V; T, ~& @1 O
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　　重庆日报报业集团在2005年组建了重庆日报报业集团产业有限责任公司，与报业集团之间的关系是两块牌子，一套班子。其实质是有了事业、企业两种属性、两条通道。集团和各媒体的经营性资产剥离出来，组建母子公司体制，完善法人治理结构，对具备条件的子公司进行股份制改造。母公司成为一个资本运作平台，也是控股平台；子公司成为独立核算、自负盈亏、自主经营的市场主体。各子公司就不吃大锅饭了。这样就可以真正建立起以资产为纽带、激励与约束机制完备的现代报业集团架构。

　　集团拥有对资产的控制权，有了资本运作平台，就可以发挥整体效能，实施战略性管理，进行统筹考虑，资本运作，对经营性资产的管理也进一步加强。同时在机制上全面实施目标责任制，以明确权责，加强激励。1 [! b- ]1 v# h0 a* M

　　任何一个集团要做强做大，有几种方式可供选择。一是行政划拨资产；二是自我积累；三是资本集聚。行政划拨方式是一次性的非常规的；自我积累速度很慢；最终做强做大的快速见效方式是资本聚集。它包括兼并联合，到资本市场直接融资上市、发行企业债券、风险投资、引进外资等。其基础条件就是组建母子公司体制的产权纽带，搭建资本运作的平台。我们在这方面已经落后了，现在正着力运筹。例如，重庆日报报业集团的几家周报做得非常有特色，《新女报》《渝州服务导报》都是在全国位居前列的实力较强的周报。可以考虑组建周报的子集团，通过直接上市融资的方式，整合各家周报的内部资源，尽快做强做大。再比如，集团正在整合资源，集中打造网络传媒等新兴媒体。现在，新媒体的内容还是依靠行政命令的方式进行整合，没有采用经济手段，其结果是报网互动性差，报纸积极性不高，总想另起炉灶，搞重复建设。集团内部也必须用经济的方式来解决内部资源整合。华龙网是重庆日报报业集团新媒体的重点之一，它整合集团的新闻资源，出版了《重庆日报》《重庆晚报》《重庆晨报》《重庆商报》《时代信报》等5张数字报，发行了一份有30万读者的手机报。华龙网下一步就可以考虑外部资源的整合，争取上创业板市场筹集更多的发展资金，尽快做大做强。总之，遵循资本市场的基本规律，加快内外资源整合步伐，打造一个现代综合性传媒集团的要求已时不我待地摆在了我们面前。

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